Aufwind mit Mentoring

Das Projekt „Aufwind mit Mentoring“ erforscht die Wirksamkeit von Nachwuchsfördermaßnahmen zur Karriereförderung von Frauen in der Wissenschaft am Beispiel von Mentoring-Projekten.

Nähere Informationen zu Aufwind mit Mentoring finden Sie auf der Homepage, in dem projektbezogenen Flyer, Manual (engl. Version)oder im folgenden Artikel über eine projektbezogene Fachtagung.

 

Fachtagung „Aufwind mit Mentoring – Frauen auf dem Weg in akademische Führungspositionen“

– Ergebnisdokumentation –

Aufwind

Zusätzlich lieferten Vorträge, Gute-Praxis-Beispiele und thematische Workshops den 90 Teilnehmenden an der Tagung Impulse für die noch effektivere Gestaltung von Men­toring-Programmen und für neue Handlungsansätze zur För­derung der Chancengleichheit von Männern und Frauen in akademischen Führungspositionen. 

Musikalisch wurden die Teilnehmerinnen und Teilnehmer zu Beginn der Veranstaltung durch die Mezzosopranistin Eva Wenniges, die seit 2011 Stipendiatin des Brigitte Schlieben-Lange Programms des Landes Baden-Württemberg ist, und Kerstin Mörk am Flügel, begrüßt.

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Es folgten die Grußworte des Rektors der Universität Hohenheim, Prof. Dr. Stephan Dabbert, und der Sprecherin der LaKoG, Frau Prof. Dr. Ute Mackenstedt. Ebenso richteten Dr. Dagmar Höppel, Leiterin des Projekts „Aufwind mit Mentoring“ und der LaKoG-Geschäftsstelle, sowie Sibylle Brückner, 1. Vorsitzende des Forum Mentoring e. V. ihre Grußworte an die Teilnehmerinnen und Teilnehmer aus.


Die Moderation während der gesamten Fachtagung übernahm Anna
Koktsidou, die als freie Redakteurin für SWR International, der
Fachredaktion für Migrationsthemen des SWR arbeitet.                                                Aufwind

 
 

Präsentation der zentralen Forschungsergebnisse

Das Projekt „Aufwind mit Mentoring“ startete 2009 mit einer Laufzeit von drei Jahren, gefördert vom Bundesministerium für Bildung und Forschung, den Europäischen Sozialfonds für Deutschland, der Europäischen Union und der Landeskonferenz für Gleichstellungsbeauftragten an den wissenschaftlichen Hochschulen Baden-Württembergs.

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Die zentralen Forschungsergebnisse des Projekts wurden von Martina Berenz, Dr. Dagmar Höppel, Dr. Emily Overbeck, Sara Raudies und Dr. Mayra Ruiz Castro vorgestellt. Jennifer Sieber, die wesentlich zur Durchführung der Online-Befragungen beigetragen hat, fehlte im Team, da sie beruflich anderweitig beschäftigt war.

Dagmar Höppel weist darauf hin, dass die Fachtagung vom Forum Mentoring e.V., unter der Leitung der ersten Vorsitzenden Sybille Brückner, initiiert wurde.

 

Folgende Aspekte stellten das Ziel des Projekts dar:

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  • Analyse der Wirksamkeit von systematischen Nachwuchsförderungsmaßnahmen zur Karriereförderung von Frauen in der Wissenschaft am Beispiel von Mentoring-Projekten 
  • Analyse zentraler Aspekte der Wirksamkeit des Handlungskonzeptes Mentoring in der Wissenschaft zur beruflichen Gleichstellung von Frauen und Männern
  • Entwicklung von Handlungsansätzen zur Förderung der Chancengerechtigkeit und zur Integration von Genderfragen in der akademischen Personalentwicklung

Um diese Ziele zu erreichen, wurde methodisch vielfältig gearbeitet. Zu Beginn der Analyse wurde eine Online-Erhebung durchgeführt, um zunächst eine Bestandsaufnahme von Mentoring-Programmen an deutschen Hochschulen zu erhalten. Diese Erhebung fand im Zeitraum vom 14.05. – 30.06.2010 statt. Es konnten insgesamt 117 Programme und aus den gewonnenen Ergebnissen Kriterien für die Auswahl von
Mentoring-Programmen für die Analyse ermittelt werden. Neun Programme wurden ausgewählt.

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In die Umsetzung des Forschungsprojekts wurde ein Projektbeirat einbezogen, der aus folgenden festen und assoziierten Mitgliedern bestand:

  • Dr. Astrid Franzke, Projektleiterin des Mentoring-Programms ProProfessur, Goethe-Universität Frankfurt am Main
  • Prof. Dr. Thomas Hinz, Professor für Soziologie, Universität Konstanz
  • Christine Kurmeyer, Leiterin des Dual Career Netzwerks Berlin-Brandenburg
  • Regina Rapp, Dr. Sonia Landenberger, Dr. Selma Speith-Kölbl, Dr. Barbara  Unteutsch, Dr. Carmen Eccard, in unterschiedlichen Funktionen als Vertreterinnen des Gleichstellungsreferats der Universität Stuttgart
  • Ursula Schwarzenbart, Director Global Diversity Office, Daimler AG, Stuttgart
  • Linda Steger, jetzt Bildungsmanagerin bei der Stadt Freiburg
  • Dr. Ulla Weber, jetzt Zentrale Gleichstellungsbeauftragte, Max-Planck-Gesellschaft, München
  • Dr. Katrin Auspurg, Fachbereich Soziologie, Universität Konstanz (assoziiert)
  • PD Dr. Ingrid Haas, Max-Planck-Institut für Immunbiologie, Freiburg (assoziiert)

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Kriterien für die Auswahl der Mentoring-Programme waren, dass die Mentoring-Programme spätestens im Jahr 2006 angefangen haben und damit eine Mindestlaufzeit von fünf Jahren hatten. Des Weiteren sollte das Programm sowohl die Gruppe „Studium-Beruf“, womit Hochschulabsolventinnen gemeint sind, die sich in der Übergangsphase zur Promotion und/oder im Beruf befinden, als auch die Gruppe der High-Potentials, sprich den Nachwuchswissenschaftlerinnen, die sich mindestens in der Endphase ihrer Promotion befinden, Post-Docs, Habilitandinnen, oder apl. Professorinnen sind, als Zielgruppe berücksichtigen und offen für alle Fachrichtungen der jeweiligen Hochschule sein. Ein weiteres Auswahlkriterium stellte die Form der Mentoring-Beziehung dar. Diese sollte in Form eines One-to-One-Mentoring gestaltet sein.

Die beteiligten Mentoring-Programme mit den entsprechenden Ansprechpartnerinnen sind:

  • ARIADNETechNat, Universität Nürnberg-Erlangen, PD Dr. Caroline Hopf
  • Cornelia Harte Mentoring, Universität zu Köln, Larissa Schmitz, Susan Schahabi
  • Ina-Pichlmayr-Mentoring, Medizinische Hochschule Hannover, Dr. Bärbel Miemietz
  • mentorING, TU München, Dr. Ulla Weber, Iris Stolz
  • Mentoringprogramm, Universität Konstanz, Gudrun Damm
  • MentHo, Universität Hohenheim, Rotraud Konca
  • plan m Mentoring in Science, Universität Bremen, Susanne Abeld
  • SelmaMeyerMentoring, Universität Düsseldorf, Monika Demming-Pälmer
  • thekla Mentoring, Universität Bochum, Helga Rudack


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Ergänzend wurden die Karriereverläufe der Mentees mit Daten anderer Studien verglichen. So ergab die Vergleichsanalyse der Gruppe „Studium-Beruf" mit den Hochschulabsolventinnen des Jahrgangs 2005 der HIS-Absolventenbefragung, dass die vom Forschungsprojekt befragten Mentees zum einen ihr Studium häufiger mit der Bestnote absolviert haben und zum anderen häufiger promovierten. Es stellte sich zudem heraus, dass die befragten Mentees mit ihrer aktuellen beruflichen Situation zufrie­dener sind, obwohl sie weniger gemäß ihrer Hochschulqualifikation beschäftigt sind. Des Weiteren hat sich gezeigt, dass sowohl das Einstiegsgehalt als auch das aktuelle Einkommen bei den Mentees gerin­ger ausfällt als bei den Hochschulabsolventinnen der HIS-Befragung. Allerdings stehen die befragten Mentees häufiger in einem unbefristeten Beschäftigungsverhältnis.


Der prozentuale Anteil der Vergleichsgruppen im Hinblick auf ein (Verwaltungs-) Angestelltenverhältnis ohne Leitungsfunktion fällt nahezu gleichhoch aus, während die befragten Mentees häufiger ein Anstellungsverhältnis mit mittlerer Leitungsfunktion inne haben als die Hochschulabsolventinnen der HIS-Evaluation.

Für einen Vergleich der Karriereverläufe der Mentees in der Gruppe High-Potentials wurde eine Befragung der ehemaligen Stipendiatinnen der Deutschen Forschungsgemeinschaft herangezogen.


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fällt bei den ehemaligen Stipendiatinnen der DFG höher aus, während die befragten High-Potentials ihre Promotion etwas häufiger mit „magna cum laude“ abschließen. Dies kann inhaltlich begründet sein aber auch als ein Hinweis auf wirksame Mechanismen der Selbstselektion gelesen werden: Viele Wissenschaftlerinnen nehmen an, dass der Auswahlprozess der DFG so strikt ist, dass nur die Allerbesten gefördert werden, weshalb Interessentinnen ggf. auf die Bewerbung auf ein DFG-Stipendium verzichten.

Ferner konnte gezeigt werden, dass die befragten Mentees mit ihrer aktuellen beruflichen Situation häufiger unzufrieden sind, was sich vermutlich durch ihr im Mittel geringeres Einkommen im Vergleich zu ehemaligen Stipendiatinnen der DFG erklären lässt. Ob es an der wissenschaftlichen Leistung liegt oder die Mentees ihre Karrierechancen bislang nicht in Euro und Cent ummünzen konnten, bleibt offen. Es stellte sich jedoch heraus, dass die durch­schnittliche Anzahl der wissenschaftlichen Publikationen bei den Mentees im MINT-Bereich und in den Rechts-, Wirtschafts- und Sozialwissenschaften fast doppelt so hoch ist wie bei den ehemaligen Stipendiatinnen der DFG. Ebenso verhält es sich bezüglich der dur­chschnittlichen Anzahl der bewilligten Drittmittelanträge, die bei den Mentees im Bereich der Rechts-, Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, als auch in den Ingenieurwissenschaften mehr als doppelt so hoch ist als bei den Vergleichspersonen der DFG-Befragung.

Betrachtet man die Erwartungen der unterschiedlichen Zielgruppen, so zeigt sich, dass die vier unterschiedenen Mentee-Gruppen mit ungleichen Erwartungen starten. Für die Mentees der Statusgruppe „Studium-Beruf“, die aus den MINT-Fachbereichen sind, war vor allem der Einblick in den Berufsalltag wichtig. Berufliche Ziele konkretisieren wollten im Rahmen des Programms vor allem die Mentees aus den nicht MINT-Fachbereichen der Statusgruppe „Studium-Beruf“. Den High Potentials aus dem MINT-Bereich ging es vor allem um die Weiterentwicklung ihrer Kompetenzen, während für die High Potentials aus den nicht MINT-Bereichen der Erfahrungsaustausch am wichtigsten war. Dass diese Erwartungen in hohem Maße erfüllt wurden, zeigt die hohe Zustimmung der Mentees beim Grad der Zielerreichung (Studium-Beruf: 67,2%; High-Potentials: 65,8%).

Als Ergebnis lässt sich feststellen, dass für die Erreichung der selbstgesteckten Ziele eine klare Vorstellung und Definition der Ziele, ein strukturiertes Vorgehen (in Form von einer Zielvereinbarung, Vorbereitung der Treffen als auch einer Nachbereitung mittels Protokollen/Hausaufgaben) und persönliche und regelmäßige Treffen besonders wichtig sind.


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Die befragten MentorInnen verfügen zu Beginn der Mentoring-Beziehung im Durchschnitt über 14 Jahre Berufserfahrung. 60% der MentorInnen hatten bisher eine Mentee betreut, MentorInnen mit mehreren Mentees haben im Schnitt etwa drei Mentees betreut. Ein Hauptmotivationsgrund der Frauen als Mentorin zu fungieren, bestand darin, die früher vermisste Unterstützung jetzt an andere weiterzugeben, während es den männlichen Mentoren hauptsächlich darum ging, die früher erhaltene Unterstützung zurückzugeben.

 

IMPULSVORTRÄGE

  1. Personalentwicklung und Gleichstellung an den Hoch­schulen: Zur Bedeutung von Mentoring-Programmen

   Dr. Dagmar Simon, Wissenschaftszentrum Berlin 

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Hochschulen und den Prozess der damit verbundenen Organisationsentwicklung der Hochschulen. Sie greift zur Beurteilung von Gleich­stellungsmaßnahmen auf eine Studie des iFQ (Institut für Forschung und Qualitätssicherung) zurück, die eine ablehnende Haltung gegenüber Quotierungen dokumentiert und belegt, dass Mentoring & Coaching Angebote für Wissenschaftlerinnen so­wie gezielte Rekrutierungsmaßnahmen die höchste Akzeptanz in der Wissenschaftslandschaft aufweisen.
Als besonders erfolgreich sieht sie folgende aktuelle Gleichstellungspolitiken: die Integration von Gleichstellung in Personalpolitik (z. B. Mentorinnen- Programme) und Organisationshandeln, das erfolgreich evaluiertes Professorinnen Programm, die Forschungsorientierte Gleichstellungsstandards und die Integration von Gleichstellung in koordinierte Programme der DFG, insbesondere die Exzel­lenz­initiative.

Dagmar Simon spricht von den hoch qualifizierten Frauen als die neue Innovationsressourcen. Chanc­engleichheit ist daher in alle Exzellenzpro­grammen zu integrieren. Es wurden neue Akteure in der Gleichstellungs­politik gefunden, die für die Reputation der Wissenschaft stehen: DFG und Wissen­schaftsrat. Frauen empfinden, im Gegensatz zu Männern, allerdings nach wie vor ein 'Organisationsklima geschlechtsbezogener Ungleichheit' (Online Befragung des Instituts für Gründung und Innovation, Potsdam 2012). Daher ist es entscheidend, die individuellen Frauenfördermaßnahmen mit dem Organisationswandel zu verbinden. Mentoring kommt dabei eine wichtige Rolle zu. Sie sieht in der Eigenverantwortung der Hochschule eine Chance, sich zu einer lernenden Organisation zu entwickeln. Dazu dienen auch die Gleichstellungskonzepte der Hochschulen, die ebenso von der DFG bewertet werden. Zum Abschluss geht Frau Simon auf die Erfolgsfaktoren von Mentoring in der Wissenschaft ein und schließt ihren Vortrag mit einem vorläufigen Resümee.

  1. Zur Wirksamkeit von Mentoring: Neuere Forschungsergebnisse aus der Psychologie

Prof. Dr. Angelika C. Wagner, Universität Hamburg

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 "Mentale Blockaden" im Rahmen des BMBF und ESF-kofinanzierten Verbundprojektes "Aufstiegskompetenz von Frauen - Hindernisse und Potentiale" (www.aufstiegskompetenz.de) hat sie die Wirksamkeit von Mentoring veranschaulicht und „drei magische Momente“ im Mentoring-Prozess identifiziert. Der erste Moment im Mentoring besteht im Aufdecken von „Leerstellen“ der Mentees als ein Resultat mangelnder Erfahrung. Demnach gilt es für MentorInnen in der Mentoring-Beziehung diese Leerstellen bzw. ‚blinden Flecken’ beim Mentee zu identifizieren, aufzulösen bzw. diesen Leerstellen präventiv entgegenzuwirken.

Ein weiterer magischer Moment in der Mentoring-Beziehung zeichnet sich durch die komplexen Lösungsmuster und Strukturen aus, die einer/einem erfahrenen MentorIn zur Verfügung stehen und von denen die Mentees profitieren können.

Der dritte Moment in der Mentoring-Beziehung kennzeichnet sich durch die innere Blockaden einer Mentee, die u.a. durch die/den MentorIn gelöst werden können.

Zusammenfassend lässt sich die Arbeit der MentorInnen durch folgende drei Merkmale charakterisie­ren: Leerstellen füllen, Baustellen aufdecken und Blockaden lösen.

Der anregende Vortrag bot viel Stoff für weitere Diskussionen und lies erkennen, dass offene Fragen dringend in weiteren Forschungsvorhaben vertieft werden sollten.

GUTE-PRAXIS-BEISPIELE: Programmkoordinatorinnen informieren

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evaluierten Mentoring-Programme vorgestellt wurden. Thematisch geht es um ein gelungenes Matching von Mentoring-Beziehungen, um eine erfolgreiche Rollenvorbereitung. Außerdem werden Beispiele über die Vielfalt eines begleitenden Rahmenpro­gramms vorgestellt, welche internen und externen Kooperationsformen eingegangen werden können und welche positiven Effekte eine Verstetigung nach sich ziehen kann. Die 17 Gute-Praxis-Beispiele wur­den im Zuge der Dokumentenanalyse, den Befragungen und nicht zuletzt beim Erfahrungsaustausch der Mentoring-Programme bei den Arbeitskreissitzungen identifiziert. Anna Koktsidou moderierte die Runde der Programmleiterinnen und –koordinatorinnen.

Matching und Begleitung der Beziehung

  1. Matching: Helga Rudack, Ruhr-Universität Bochum

Bei den durchgeführten Interviews hat sich herauskristallisiert, dass die Mentees der Ruhr-Universität Bochum mit der Auswahl ihrer MentorInnen sehr zufrieden waren. 


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führt dies auf ein gelunges Matching zurück. Sie hat sich in jahrelanger Erfahrung ein Netz an MentorInnen und unterstützenden Personen aufgebaut, die sie unterstützen. Damit die ‚Chemie stimmt’ hat sie mehrere Kriterien, die vermutlich auch ein Headhunter verwenden würde, um den richtigen Mentor/Mentorin für ihre Mentee zusammen zu bringen. Sie berücksichtigt – soweit ihr möglich – besonderen Bedarf der Studentinnen und Wissenschaftlerinnen. Mit der Zeit hat sie ein gutes ‚Händchen’ entwickelt, die richtigen zusammen zu spannen. Eine so passgenaue Mentoring-Vermittlung kostet allerdings Zeit und ist nur möglich, wenn nicht alle Mentees zur gleichen Zeit vor der Tür stehen. „Ein gutes Gespür für die Menschen sollte man allerdings schon mitbringen“, meinte Frau Rudack.

  1. Matching in der Medizin: Dr. Bärbel Miemietz, Medizinische Hochschule Hannover

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 passenden MentorInnen auf ein großes Netzwerk in der Medizin zurückgreifen, das sich – da sie Sprecherin der BuKoF-Medizin-Kommission ist – auf den gesamten deutschsprachigen Raum erstreckt. Sie kann zudem auf die Unterstützung ihrer Hochschulleitung zurückgreifen. Im Unterschied zu anderen Fächern sind die Arbeitsbedingungen in der Medizin extrem anspruchsvoll, lange und lassen nicht immer die gewünschte Flexibilität zu. Andererseits ist allen bekannt, dass Netzwerke und Zugehörigkeiten zu gewissen Fachgesellschaften und (Männer-)Bünden gerade in der Medizin eine große Rolle spielen können. Viele Professorinnen und Professoren sind daher gerne bereit, jungen Kolleginnen unter die Arme zu greifen. Es erfordert dennoch ein großes Fingerspitzengefühl gemeinsam Interessen und die richtigen Kriterien für eine gute Partnerschaft zwischen Mentee und MentorIn herauszuarbeiten.

Als Ergebnis lässt sich zusammenfassen, dass Studentische Mentees gerne gematcht werden wollen. Sie sind dankbar für die Unterstützung, eine geeignete Person zu suchen. Sie benötigen mehr Hilfestellung beim Aufbau der Mentoring-Beziehung.

HP Mentees beteiligen sich gerne an der Suche, zielen darauf ab, dass sie durch die MentorIn an Reputation gewinnen und an deren Netzwerk partizipieren können. Sie suchen zunächst eine professionelle Beziehung, von besonderer Bedeutung ist Offenheit – Vertrauen – nicht Konkurrenz, sondern unterstützende Ratgebende. Als besonders wichtig ist die Klärung der Erwartungen und Festlegung von Zielen.

  1. Begleitung: Larissa Schmitz, Universität zu Köln

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Warum machen Sie das? Wo sehen Sie die Vorteile? 

Larissa Schmitz, Koordinatorin des Mentee-Programms in Köln, erklärt die besondere Bedeutung der Ziele für das Gelingen einer Menoring-Beziehung. In Köln werden die Ziele gemeinsam mit den Mentees entwickelt und der potenziellen Mentorin beziehungsweise dem Mentor bei einem ersten Gespräch vermittelt. Da die Rahmenbedingungen so für beide Seiten geklärt sind, fällt es den Kölner Mentees anschließend leicht, ihre Ziele gemeinsam mit dem Mentor oder der Mentorin zu verfolgen.

Larissa Schmitz ist als Koordinatorin des Programms eine weitere Ansprechpartnerin für die Mentees. Sie kennt alle Mentees sowie Mentorinnen und Mentoren persönlich und sieht hierin die Basis für ein erfolgreiches Mentoring-Bündnis: So fließe auch ein Feedback zur Koordinationsstelle. Auch die Kölner Mentees heben dies in den Interviews als besonders gelungen hervor.

  1. Begleitung: Ulla Weber, Technische Universität München

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Frau Weber, wie gelingt Ihnen dieser Spagat?

Ulla Weber von der TU München versucht, die Mentoren und Mentorinnen bestmöglich auf das Mentoring vorzubereiten. Dies passiert häufig in einem persönlichen Gespräch in dem zunächst die Rahmenbedingungen geklärt werden. Da die Mentees der TU München aus der Wirtschaft kommen, müssen vor allem die Ziele deutlich vermittelt werden. Anfangs gab es an der TU München Workshops für die Mentorinnen und Mentoren. Hierfür gab es allerdings aufgrund der hohen Arbeitsbelastung kaum Nachfrage.

Basierend auf dem Konzept des Mentoring-Programms der TU München sowie mithilfe von externer Expertise hat Ulla Weber aufbauend auf ihren Erfahrungen einen Kriterienkatalog entwickelt, den sie als Grundlage für die Arbeit mit ihren MentorInnen verwendet.

Rollenvorbereitung und Zielvereinbarung

5. Rollenvorbereitung: Susanne Abeld, Universität BremenAufwind

Die Vorbereitung auf die Mentee-Rolle als auch auf die Mentor/innen-Rolle ist Teil der Aufgabe vieler Projektkoordinatorinnen. Bei Ihrem Programm war die Zufriedenheit der Befragten besonders hoch. Wie unterstützen Sie Ihre Tandems?

Die Basis für den Aufbau der Mentoring-Beziehung, erklärt Susanne Abeld von der Universität Bremen, sind persönliche Gespräche. Nur wenn die Chemie stimmt, können Mentee und Mentor beziehungsweise Mentorin ein gutes Arbeitsbündnis aufbauen. Dabei wird bei der Universität Bremen besondere Sorgfalt darauf verwendet, dass die Persönlichkeiten von Mentee und Mentor beziehungsweise Mentorin gut harmonisieren. Als Psychologin bringt Susanne Abeld einschlägige Erfahrungen mit, die sie beim Matching nutzt. Dennoch gäbe es keine Garantien, erklärte Susanne Abeld, dass die Beziehung wirklich funktioniert. Aus diesem Grund freut sie sich über jede gelungene Mentoring- Beziehung und über das, was sich daraus entwickelt.

    1. Zielvereinbarung, Arbeitsvereinbarungen:
      PD Dr. Caroline Hopf, Universität Erlangen-Nürnberg

Die Evaluation „Aufwind mit Mentoring“ hat gezeigt, dass eine Zielvereinbarung bzw. Arbeitsvereinbarungen zwischen Mentees und ihren Mentorinnen sehr wichtig ist. Dadurch erhöhen sich die Zielerreichung und die Zufriedenheit von beiden Seiten.
Was tun Sie als Koordinatorin, um die Festlegung von Zielen und der Zielerreichung zu unterstützen?

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  1. Zielvereinbarung, Rotraud Konca, Universität Hohenheim

Die Ergebnisse haben gezeigt, dass in Hohenheim neben einer Zielvereinbarung zwischen Mentees und ihren Mentorinnen auch Berichte der Mentees vorgesehen sind, um die Fortschritte in der Mentoring-Beziehung zu dokumentieren.
Wie schaffen Sie es, dass sich die Mentees an diese Vorgaben halten?

Rotraud Konca berichtete, dass die Erfahrungen der Universität Hohenheim mit den ersten Mentees gezeigt hat, dass zwar gerne teure Trainings in Anspruch genommen, die „Pflichten“ der Mentees im Mentoring-Programm aber oftmals nicht eingehalten wurden. Aus diesem Grund fordere die Universität Hohenheim von ihren Mentees kurze Berichte nach jedem Gespräch mit dem Mentor beziehungsweise der Mentorin ein. Damit ist das Gleichstellungsbüro der Universität Hohenheim immer informiert und kann eingreifen, wenn etwas schief läuft. Rotraud Konca macht deutlich, dass sie sich in einem solchen Fall an die Mentees wendet und nachfragt, woran es hakt oder klärt, warum zum Beispiel seit längerem keine Treffen mehr stattgefunden haben. Rotraud Konca mahnt in diesem Zusammenhang die Berichte der Mentees gegebenenfalls auch an, um auf dem neusten Stand zu sein. Das Vorgehen hat sich an der Universität Hohenheim etabliert und kann aus dortiger Sicht vorbehaltlos weiterempfohlen werden.

III.        Rahmenprogramm (Seminare/Zertifizierung und Netzwerk)

  1. Rahmenprogramm: Larissa Schmitz, Universität zu Köln

Die angebotenen Seminare und Fortbildungen sind eine wichtige Säule im Mentoring-Programm. Sie ergänzen die Mentoring-Beziehung positiv.
Wie stellen Sie sicher, dass in Ihrem Programm die Inhalte der Seminare Genderaspekte beinhalten?

Aus Sicht von Larissa Schmitz ist besonders darauf zu achten, dass die Trainerinnen über Genderkompetenz verfügen. Sie selbst achte beispielsweise auf die Verwendung einer geschlechtergerechten Sprache und darauf, dass Beispiele genommen werden, die die Lebensbereiche der Wissenschaftlerinnen widerspiegeln. Ohne den Gender-Aspekt, der explizit nach außen sichtbar gemacht wird, zeigen die Ergebnisse, dass dies bei den Mentees sehr gut ankommt. Das wiederum ist für Larissa Schmitz ein Zeichen, dass das Cornelia Harte-Programm auf einem guten Weg ist.


9.    Mentee-Netzwerke: Monika Demming-Pälmer, Universität Düsseldorf 

Bei den Seminaren lernen sich die Mentees untereinander kennen und tauschen sich auch intensiv aus. Das ist aber nicht die einzige Gelegenheit. 
Sie initiieren auch ganz bewusst Netzwerke zwischen den Mentees.
Was tun Sie, um solche Netze nicht nur zu bilden, sondern auch aufrecht zu Aufwind

Trotz einer enormen Belastung im Arbeitsalltag konnte Monika Demming-Pälmer ein gutes Netzwerk zwischen den Mentees aufbauen. Dabei ist es der medizinischen Forschungseinrichtung wichtig, dass die Treffen auch einen inhaltlichen Schwerpunkt haben, der den Mentees einen Nutzen verspricht. Besonders gut kommen dabei Themen an, die den Mentees eine große Wertschätzung hinsichtlich ihrer Arbeitsbelastung entgegenbringen. Diese Komponente scheine im Arbeitsalltag häufig unterzugehen. Monika Demming-Pälmer freut sich stets, wenn ihr dies – auch unterstützt durch externe Referentinnen – gelingt.

  1. Mentee-Netze zur Gender-Sensibilisierung: Susanne Abeld, Universität Bremen

Gendersensibilität ist von hoher Bedeutung, um der Lebenswirklichkeit der Wissenschaftlerinnen mit den Mentoring-Angeboten gerecht zu werden.
Wie tragen Sie durch Ihr Mentoring-Programm dazu bei, gerade diese Komponente zu unterstreichen?

Susanne Abeld berichtet, dass Gleichstellung und Genderforschung an der Universität Bremen seit Anfang an eine große Bedeutung hat. Als eine junge Universität gibt es eine besondere Dynamik, die auch die Gleichstellungspolitik mit einschließt. Susanne Abeld achtet sehr genau darauf, welche TrainerInnen eingeladen und welche Fortbildungsveranstaltung angeboten werden.

Gleichstellung bedeute für die Universität Bremen auch, die Verantwortlichen für die Programme wie zum Beispiel aus dem Exzellenz-Cluster, aus denen Mentees kommen, zu sensibilisieren. Das kann beispielsweise auch heißen, Väter mehr in die Verantwortung zu nehmen.

Für die Mentees ist es besonders schwer, zu erkennen und sich einzugestehen, dass für wissenschaftliche Leistungen beispielsweise unterschiedliche Maßstäbe angesetzt werden. Susanne Abeld bemüht sich sehr, die Bedeutung des Gender Bias und auch angemessene Umgangsweisen damit zu vermitteln. Das ist eine große Herausforderung, insbesondere da exzellente Wissenschaftlerinnen nicht verloren, sondern mehr Professorinnen durch das Mentoring-Programm gewonnen werden sollen.

  1. Netzwerktreffen: Rotraud Konca, Universität Hohenheim 

MentorInnen sind im besten Falle beruflich etabliert und haben unter Umständen bereits eine Leitungsfunktion inne.
Wie schaffen Sie es, solche vielbeschäftigte Personen dazu zu motivieren, an Netzwerkveran­staltungen teilzunehmen? 

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Aber auch für Humor ist bei den Veranstaltungen in Hohenheim gesorgt. So gab es beispielsweise eine Kabarettistin, die das Publikum verzauberte. Rotraud Konca betonte in diesem Zusammenhang auch besonders die Konferenzdinner und das Ambiente im Schlosskeller der Universität Hohenheim. Dies bietet einen idealen Rahmen für ein unkompliziertes Miteinander.

Interne und externe Kooperationen

12. Interne Netzwerke: Anne Pajarinen, Universität Konstanz 

Die Vernetzung der Mentees und MentorInnen untereinander ist für den Austausch sehr wichtig. Aber auch als Programm muss man sich innerhalb der Hochschule gut aufstellen. Das Konstanzer Programm ist dabei besonders positiv aufgefallen. Welche Anknüpfungspunkte gibt es für das Mentoring-Programm, um Kooperationen innerhalb der HS anzustoßen?

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Programms an der Universität Konstanz: Es gibt sowohl Mentees von der Universität als auch von der Fachhochschule. Zudem ist das Programm in der Studienberatung angesiedelt.

Dies trägt mit dazu bei, dass die Erfahrungen im Umgang mit den Studierenden und ihren Problemlagen gegen Ende des Studiums und im Übergang zum Beruf bestens bekannt sind. Das Mentoring kann auch auf Messen zur Berufsfindung und ähnliche Angebote verweisen sowie auf die Alumni-Netzwerke zurückgreifen.

Durch die Personalunion auf Leitungsebene ist ein bestmöglicher Know-how-Transfer gegeben und die einzelnen Komponenten können ideal aufeinander abgestimmt werden. Durch die Koordinatorin wird darüber hinaus der Gender-Transfer und auch die Anbindung an die Arbeit im Gleichstellungsreferat gewährleistet. Außerdem ist das Konstanzer Mentoring-Programm auch Teil des Bodensee Mentoring-Netzwerkes.

  1. Externe Netzwerke: Ulla Weber, Technische Universität München

Für Mentees, die ihren beruflichen Werdegang eher in der Wirtschaft sehen, sind entsprechende Mentorinnen und Mentoren aus dem potentiellen Arbeitsbereich natürlich besonders spannend.
Wie haben Sie es geschafft, so zahlreiche externe KooperationspartnerInnen zu gewinnen? 

Das Netzwerk des TUM-Mentoring ist, laut Ulla Weber, über die Jahre gewachsen. Personen, mit denen sie vor fünf Jahren Kontakt hatte, sind mittlerweile in andere Firmen gewechselt oder die Karriereleiter in ihren Firmen empor gestiegen. Dadurch konnte Ulla Weber Kontakte zu anderen Personen knüpfen und das Netzwerk weiter ausbauen.

Ulla Weber unterstrich den hervorragenden Ruf der TU München und machte deutlich, dass Firmen ein großes Interesse an Absolventinnen der TUM haben. Gleichzeitig ist auch das Netzwerk selbst die Karriereleiter empor gestiegen beziehungsweise konnte das Programm vermehrt Personen in höheren Positionen für das Programm gewinnen. Ulla Weber sieht darin einen schönen Erfolg für das Programm. Das hat ihrer Ansicht nach auch damit zu tun, dass sie selbst die Chance hatte, verlässliche Beziehungen zu den Unternehmen aufzubauen, was ihrer Meinung nicht zuletzt darauf zurückzuführen ist, dass ihre Stelle unbefristet ist und daher die Person der Koordinatorin nicht gewechselt hat.

  1. Sichtbarkeit: Dr. Bärbel Miemietz, Medizinische Hochschule Hannover

Ein prominentes Mentoring-Programm kann an einer Hochschule unterschiedliche Auswirkungen haben, wie bspw. die Kompetenzen von, aber auch die Hürden für junge Frauen sichtbar zu machen. Welche Erfahrung haben Sie an Ihrer Hochschule gemacht? Wie würden Sie die Folgen dieser neuen Sichtbarkeit einschätzen?

Für die Medizin ist es laut Bärbel Miemietz besonders wichtig, die Sichtbarkeit des exzellenten Mentees zu erhöhen. Häufig sind die Mentorinnen und Mentoren von den Leistungen ihrer Mentees beeindruckt. Durch das Mentoring werden ihre besonderen Problemlagen sichtbar, wenn es zum Beispiel darum geht, die Facharztausbildung zu absolvieren und gleichzeitig die Habilitation zu beenden und kleine Kinder zu versorgen. Dies hat nicht nur in einem Fall dazu geführt, dass der Mentor die Rahmenbedingungen für die Mütter mit Kindern in seinem Institut verbessert habe.

Dabei ist es besonders beeindruckend, wenn die Verbesserungen allen Mitarbeitenden im Institut zugutekommen, erklärt Bärbel Miemietz. So hat das Mentoring-Programm mit dazu beigetragen, die Sitzungskultur und -struktur zu ändern. Das ist ein schöner Erfolg für jeden einzelnen und belegt, wie man auch mit kleinen Maßnahmen, die Vereinbarkeit von Wissenschaft und Familie verbessern kann.

  1. Verstetigung: Helga Rudack, Ruhr-Universität Bochum

Für viele der hier Anwesenden ist es nicht nur wichtig zu wissen, wie ein Programm gut auf den Weg gebracht werden kann, sondern auch wie es langfristig abgesichert und in die Hochschule integriert werden kann.
Wie ist es gelungen, das Mentoring-Programm in der Personalentwicklung anzusiedeln? 

Das Mentoring-Programm an der Ruhr Universität Bochum ist – wie andere Mentoring-Programme auch – schon immer eine Maßnahme zur Personalentwicklung. Die Ruhr-Universität Bochum hat dies frühzeitig erkannt und Helga Rudack nach der erfolgreichen Durchführung mehrerer Mentoring-Runden daher eine Stelle in der Personalabteilung angeboten. Begründet wurde die Entscheidung damit, dass erkannt wurde, welchen Beitrag Mentoring zur Entwicklung von Führungskräften leisten kann.

So konnte Helga Rudack erfolgreich ihre Erfahrungen aus dem Mentoring-Programm in die allgemeine Personalentwicklung übertragen und ein Personalentwicklungskonzept für die gesamte Hochschule entwickeln. Es handelt sich um eine Win-win Situation für alle Beteiligten. Die Ruhr-Universität Bochum geht davon aus, dass sich das erfolgreiche Konzept zukünftig auch in der wissenschaftlichen Leistungen der Hochschule niederschlagen wird. Damit hat sich die Verstetigung laut Helga Rudack für alle Beteiligten voll und ganz gelohnt.

  1. Verstetigung: Monika Demming-Pälmer, Universität Düsseldorf

Auf dem Weg zur Strukturveränderung und zum Ausbau der Programme hat sich gerade in Düsseldorf einiges getan. Sehr geehrte Frau Demming-Pälmer, was können Sie Neues berichten?

Frau Demming-Pälmer informiert die Anwesenden darüber, dass es ihr gelungen ist, eine halbe Stelle für ein Mentoring-Programm in der Medizin einzurichten. Sie selbst ist mit einer Viertel Stelle voller Elan gestartet und konnte mit ihrer Arbeit enorme Erfolge erzielen. Sowohl durch ihre engagierte Arbeit als auch ihre Aktivitäten konnte sie höchste Anerkennung erzielen, so dass eine zusätzliche Stelle geschaffen wurde. Da die meisten Mentoring-Programme nicht verstetigt sind, ist dies ein wirklich beeindruckender Erfolg. Die Anwesenden gratulieren ihr herzlich.

  1. Positive Erfahrung

Zum Abschluss noch eine Frage: Was hat sich allein durch die Teilnahme am Aufwind-Projekt für Ihr Mentoring-Programm verändert?

Die Teilnahme am Aufwind Projekt war für die Universität Düsseldorf wichtig. Sie haben einerseits mehr Sichtbarkeit innerhalb der Hochschule gewonnen und waren auch froh, ausgewählt worden zu sein. Allein der Austausch mit den Kolleginnen war sehr spannend und hat gezeigt, wie unterschiedlich Mentoring-Programme funktionieren können. Viele Anregungen wurden ausgetauscht und darüber hinaus ist ein eigenes Aufwind-Netzwerk entstanden. Die neun teilnehmenden Programme möchten dieses Netzwerk beibehalten.

Sie haben sich ferner darauf verständigt, eine einheitliche Datenstruktur zur Aufbereitung ihrer Daten zu schaffen und gemeinsam weiterzuentwickeln. Im Kreis der neun Mentoring-Programme wurde darüber hinaus die Bedeutung der Verstetigung der Stellen der Mentoring-Koordinatorinnen sichtbar. Mit jedem Wechsel sind sehr viele Informationen, Kontakte und Beziehungen verloren gegangen. Daher ist es ein zentrales Anliegen aller Programme, die Expertise der Mentoring Koordinatorin langfristigzu sichern. Sie hoffen, dass die Ergebnisse der Studie dazu ebenfalls einen Beitrag leisten werden.

Die DFG hat die Forschungsorientierten Gleichstellungsstandards der Hochschulen bewertet und dabei auch Noten vergeben. Zahlreiche der hier vertretenen Hochschulen haben die Bestnote erhalten. In wie fern glauben Sie, dass Ihr Mentoring-Programm mit dazu beigetragen hat, dass Ihre Hochschule eine gute Bewertung erhalten hat?

Auch die DFG hat die besonderen Chancen, die mit Mentoring verbunden sind, erkannt. Die DFG-Mittel, die für Gleichstellung ausgegeben werden können, unterstützen daher auch Mentoring-Programme. Was fehlt, ist ihre nachhaltige Absicherung. Die Gleichstellungsbeauftragten wünschen sich daher, dass die Gleichstellungsmaßnahmen, die mit Mitteln der DFG finanziert werden, mittelfristig von den Hochschulen abgelöst werden müssen. Nur damit könnte sichergestellt werden, dass Strukturveränderung und damit einhergehend auch Kulturveränderung dauerhaft in die Hochschulen einziehen.

Humorvolle Interpretation des Themas „Aufwind mit Mentoring“

Aufwind

Das gemeinsame Abendessen bot abschließend gute Gelegenheiten zum Erfahrungsaustausch.

 

 

WORKSHOPS

Die in den Workshops gewonnenen Erkenntnisse wurden in einer gemeinsamen Schlussrunde präsentiert und diskutiert.

Zusammenfassung der Ergebnisse: (Eine PDF mit den Ergebnissen finden Sie hier)

 

Workshop 1:

 

Wann ist eine Mentoring-Beziehung erfolgreich? Merkmale und Rahmenbedingungen

Aufwind Dr. Mayra Ruiz-Castro, Aufwind-Team

Moderation: Ulla Heilmeier, Universitätsmedizin Göttingen

Expertise: Dr. Bärbel Miemietz, Medizinische H

Hochschule Hannover

 

Leitfrage 1

Wie viel strukturiertes Vorgehen für Mentees und MentorInnen ist sinnvoll?

Als elementare Programm-Strukturelemente wurden insbesondere genannt:

  • Zwischenbilanz (Thematisierung der Mentoring-Partnerschaft)
  • Feedback-Bögen zum Tandem (zur Zwischenbilanz und zum Abschluss)

Wesentliche Gesprächs-Strukturelemente:

  • Strukturiertes Erstgespräch (Vorbereitung der Mentee im Einführungs-Workshop)
  • Empfehlung eines verbindlichen Abschlussgesprächs (Dank, Würdigung, Prozess Reflexion etc.) – Vorschlag: Checkliste über Inhalte erstellen
  •  Empfehlung: Häufigkeit/Mindestanzahl der Gespräche vorgeben (vor dem
    Hintergrund der Frage, ab wann kann von Mentoring gesprochen werden? Qualitätsstandards spezifizieren!)

AufwindAngeboten vermittelt werden. Die Anzahl der Vorgaben und die Möglichkeit individueller Ausgestaltung in den Mentoring-Gesprächen sollten ausbalanciert sein. Wichtig bleibt die eigenverantwortliche Initiative der Mentee als „Motor der Mentoring-Beziehung“.

 

 

Leitfrage 2

Wie kann die Programm-Koordinatorin das Gelingen einer Mentoring-Beziehung unterstützen?

  • AufwindLeitfaden für Mentees und MentorInnen erstellen mit Fokus auf Rollenklärung
  • „Weckruf“ für Tandems standardmäßig wiederholen, um sich in Erinnerung zu rufen mit dem Angebot, für Fragen und Gesprächsbedarf zur Verfügung zu stehen – Vorschlag: Angebot z.B. auf Seminar-Feedback-Bögen kommunizieren
  • Zwischengespräche mit Beteiligten einführen
  • Persönliche Beziehung zu Mentees und MentorInnen entscheidend! Fördert Vertrauensbasis. Vertrauen stärkt insbesondere, wenn die Koordinatorin für das Matching verantwortlich ist, den Glauben an eine erfolgreiche Zusammenarbeit
  • Anreiz für MentorInnen, z.B. Coaching-Angebot o.a.

 

Leitfrage 3

Was kann die Koordinatorin zusätzlich zum Gelingen eines Tandems beitragen, wenn die Mentorin/der Mentor fachfern ist?

  • Aufwind
  • Persönliche Grenzen zum Privaten sind bereits im Erstgespräch zu kommunizieren und im Verlauf der Mentoring-Gespräche wiederholt zu überprüfen (Reflexion unterstützt durch Koordinatorin)
  • MentorInnen sind über die Anforderungen an ihre Rolle und Aufgabe zu informieren und hinsichtlich der Themen und Beratungsintensität ggf. zu entlasten:

fachliche Unterstützung steht nicht im Mittelpunkt

wenn persönliche Erfahrungen nicht ausreichen, um gut beraten zu können, dann Rücksprache mit Koordinatorin, um Möglichkeiten oder weitere Instanzen zu eruieren

Unsicherheiten bzw. spezifischen Fragestellungen ggf. weitervermitteln an andere Personen oder Beratungs-Einrichtungen

  • Angebote zur Schulung der Beratungskompetenz

Hypothese

Die Moderatorin stellte folgende Hypothese auf: Je differenzierter zwischen Erwartungen und Zielen unterschieden wird, je fokussierter und strukturierter die Mentee in den Mentoring-Gesprächen vorgeht, desto größer ist die Zufriedenheit der Mentees im Hinblick auf die persönliche Zielerreichung mit Mentoring.

Erläuterung:

Die Aufwind-Studie hat ergeben, dass eine fachliche Nähe (d.h. gleicher Fachbereich) der Mentorin/des Mentors zur Mentee zu einer größeren Zufriedenheit der Mentee führt.

Es gibt eine Vielzahl von Mentoring-Programmen mit unterschiedlichen Konzepten, die entweder auf fachliche Begleitung abstellen oder genau diese ausklammern. Entsprechend müssen die damit verbundenen unterschiedlichen Ziele des Programms (und Mentoring-Tandems) kommuniziert werden und die an das Programm (die Mentoring-Partnerschaft) geknüpften Erwartungen der Mentee daraufhin abgeglichen werden. Infolgedessen wäre eine Bewertung von fachlicher Nähe bzw. Distanz hinsichtlich des Erfolgs in diesen Fällen nicht mehr relevant. Die Hypothese wurde in der Diskussion unterstützt.

Offene Diskussionspunkte

  • Aufwind
  • Was tun, wenn’s „brennt“? (Schwierigkeiten im Tandem, wie gehe ich damit um?)
    • An wen kann ich mich wenden, wenn’s brennt? Antwort: An Kolleginnen aus dem Forum Mentoring e.V.
    • Leitfaden für Koordinatorinnen? – „Probleme“ zu spezifisch, entsprechend Einzelfallberatung

      Hier finden Sie die Zusammenfassung des Workshops.

Workshop 2:

Wer, wie, was…? Vorbereitung auf die Mentoring-Beziehung

Input: Andrea Dignisz, Aufwind-Team

Moderation: Simone Schönfeld, Cross Consult GbR, München

Expertise: Susanne Abeld, Universität Bremen und Anne Pajarinen, Universität Konstanz

Zusammenfassung der ErgebnisseAufwind

Bei der Vorbereitung von Mentees und MentorInnen auf eine Mentoring-Beziehung wurde im Workshop grundsätzlich zwischen den

  1. Inhalten der Vorbereitung und
    2. der Form/ Methodik der Vorbereitung unterschieden.

Das besondere Interesse der Teilnehmerinnen des Workshops lag dabei auf:

  • der Vorbereitung von MentorInnen, insbesondere
  • männlichen Mentoren, und der Frage, ob diese eine besondere Form der Vorbereitung benötigen und
  • den Möglichkeiten, die Vorbereitung zu gestalten.

Bei den FORMEN DER VORBEREITUNG wurden dabei folgende Möglichkeiten unterschieden:

Mögliche Angebote für Mentees sind beispielsweise

  • Workshops, die bis zu 1,5 Tage dauern, in denen Ziele entwickelt und Erwartungen geklärt werden
  • Rollenspiele für die Gestaltung der Mentoring-Beziehung, wodurch den Mentees ein Perspektivwechsel ermöglicht wird und sie Informationen zum Programm erhalten, sowie
  • Kompetenzseminare wie z.B. Stimmtraining und Berufstraining.

Mögliche Angebote für MentorInnen sind beispielsweise

  • sie telefonisch zu informieren, ein Vorgespräch zu führen und die Zielvereinbarung mit den MentorInnen zu schließen,
  • Motivation der MentorInnen über Appetizer wie Veranstaltungen mit Eventcharakter, die eine Teilnahme attraktiv machen, sowie
  • die Bedeutung des Mentorings als Personalentwicklungsmaßnahme klären.

Grundsätzlich wurde festgestellt, dass es in der Praxis schwierig ist, MentorInnen für eine explizite Vorbereitung zu gewinnen. Daher werden oftmals individuelle Angebote, wie persönliche Vorgespräche geführt, um mit dem Angebot den terminlichen und zeitlichen Wünschen der MentorInnen entgegen zu kommen. Dies stellt in der Praxis aus der Perspektive der Workshopteilnehmerinnen die größte Herausforderung dar.

AufwindIm Rahmen des Workshops wurden auch GRENZEN des Mentorings diskutiert. Die „Qualität des Kontaktes“ wurde als absolut entscheidend für eine gute, produktive
und qualitätsvolle Mentoring-Beziehung gesehen. Inhaltlich entscheidend ist, dass die Mentees Themen einbringen, die es den Mentoren ermöglichen, in einen gemeinsamen Arbeitsprozess einzusteigen.

Eine absolute Grenze, die oftmals die Fortführung der Mentoring-Beziehung sehr erschwert, sind persönliche Probleme der Mentee.

Dabei stellt die Methode des Co-Mentoring, in dem der reguläre MentorIn durch einen zweiten Mentor ergänzt wird, eine gute Möglichkeit spezifische Themenstellungen im Mentoring zu bearbeiten.

Hier finden Sie die Zusammenfassung des Workshops.

 

Workshop 3:

Wie viel Differenzierung ist sinnvoll? Zielgruppenorientiertes Mentoring

Input: Sara Raudies, Aufwind-Team

Moderation: Dr. Manuela Kaiser-Belz, Universität Göttingen

Expertise: Larissa Schmitz, Universität zu Köln und Dr. Ulla Weber, Projektbeirat Aufwind

Zusammenfassung der Ergebnisse

Sara Raudies eröffnete den Workshop und stellte folgende zentrale Ergebnisse vor:

AufwindDie Workshopteilnehmerinnen waren über manche Ergebnisse zur Zufriedenheit der Mentees erstaunt und rieten weitere Kategorien „Verstetigung“, „Kontinuierliche Betreuung“ und „Fachliche Nähe“ im Hinblick auf die Zufriedenheit von Mentees noch einmal stärker in Betracht zu nehmen. Aus Sicht der Teilnehmerinnen am Workshop wirken sich gerade diese Rahmenbedingungen sehr stark auf die Bewertung der Programme durch Mentees aus.

Die anwesenden Koordinatorinnen von Mentoring-Programmen berichten, dass die meisten Programme für die Bestimmung der Zielgruppe ihrer Mentees gute Erfahrungen gemacht haben bei einer Differenzierung nach Geschlecht, dem Status der akademischen Karrierestufe (Studentinnen, Promovendinnen, Habilitandinnen/Postdocs und (Junior-)Professorinnen) und/oder der wissenschaftlichen Disziplin (z.B. MINT, Sozial- und Geisteswissenschaften). Die Erfahrungen mit diesen Auswahlkriterien für Mentees sind insgesamt sehr gut – durch die Homogenität der Mentee-Gruppe können die Programme zielgruppenspezifisch mit Bezug auf die für die jeweilige Mentee-Gruppe typischen Fragen und Themen hin konzipiert werden.

Dazu ‚quer‘ gibt es (vereinzelt) weitere Differenzierungskategorien wie Mentees aus der Verbundforschung, Mentees mit Familie und Mentees mit Migrationshintergrund.

Es fehlte die Zeit, um diese Ausdifferenzierung weiter zu vertiefen, so kam z.B. die Frage auf, wonach eine Doktorandin aus einem MINT-Fach, die Mitarbeiterin in einem Sonderforschungsbereich und Mutter ist und einen Migrationshintergrund hat, entscheiden soll, in welchem Mentoring-Programm sie ‚richtig‘ wäre - angenommen, an ihrer Universität würde es für jede dieser Kategorien ein eigenes Mentoring-Programm geben?

Einigkeit herrschte darüber, dass die Einrichtung dieser neuen Programme Beleg für den großen Bedarf an Mentoring-Angeboten sind sowie für die große Bedeutung einer Orientierung an den Bedürfnissen und besonderen(berufs-)biographischen Situation der Mentees bei der Konzeption von Mentoring-Programmen.

AufwindEin sich anschließender Austausch über die Praktiken zur Auswahl von Mentees, von MentorInnen und der Gestaltung des Trainingsprogramms für Mentees zeigte, dass in allen vorgestellten Mentoring-Programmen eine sehr starke Teilnehmerinnenorientierung im Zentrum steht. Dies zeigt sich bspw. in sehr aufwändigen Auswahlverfahren von individuellen Kennenlerngesprächen mit Mentees und MentorInnen bis hin zu ausführlichen schriftlichen Bewerbungsbögen die den spezifischen Bedarf der Mentee für das Matching, das Trainingsprogramm etc. versucht zu ermitteln. Solche Praktiken können auch in der Regel gewährleisten, dass beispielsweise eine Mentee mit Migrationshintergrund eine Mentorin/einen Mentor mit einer ähnlichen biographischen Erfahrung vermittelt bekommt, oder dass das Trainingsprogramm einen Workshop zur Work-Life-Balance beinhaltet, da
der Bedarf hiernach im Rahmen von Bewerbungsbögen und Aufnahmegesprächen mit Mentees festgestellt wurde.

AufwindIn der abschließenden Diskussion wurde deutlich, dass sich gerade in bereits etablierten und länger existierenden Programmen nicht nur an den von Teilnehmerinnen selbst geäußerten Bedürfnissen zur Gestaltung des Trainings- und Begleitprogramms orientiert wird, sondern auf Basis der langjährigen Koordinationserfahrung auch andere – z.B. auf die Programmziele bezogene - Schwerpunktthemen gesetzt werden, die die Mentees und MentorInnen anregen sollen, sich mit ihnen bislang unbekannten Themen auseinander zu setzen. Auch um dieses Thema zu vertiefen, fehlte im Workshop aber letztlich die Zeit.

Als Handlungsempfehlung der AG Differenzierung für gute Mentoring-Programme wurde schließlich formuliert, dass eine Zielgruppendifferenzierung (z.B. nach Status, Fachbereich) als wichtig und notwendig für den Erfolg eines Mentoring-Programms erachtet wird, eine weitere Ausdifferenzierung der Programme entlang ‚querliegender‘, biographischer Kategorien (Familiensituation, Migrationshintergrund) aber problematisch gesehen wird. Eine Anregung hierzu wäre, Personengruppen mit bestimmten Merkmalen (Kinder, Migrationshintergrund) im Vergabeverfahren von Plätzen zu bevorzugen und durch eine hohe Teilnehmerinnenorientierung in der Konzeption von einzelnen Programmbausteinen auf die spezifischen Bedürfnisse dieser Gruppen einzugehen. Weiterhin wurde angeregt, dass es gerade für sehr zielgruppenspezifisch konzipierte Mentoring-Programme wichtig ist, sich als Netzwerk mit anderen Netzwerken zu vernetzen, um karriererelevante Unterstützung zu ermöglichen.

Hier finden Sie die Zusammenfassung des Workshops.

 

Workshop 4:

Wie geht es weiter? Langfristige Wirkungen von Mentoring-Beziehungen

Input: Dr. Emily Overbeck, Aufwind-Team

Moderation: Dr. Katrin Auspurg, Projektbeirat Aufwind

Expertise: PD Dr. Caroline Hopf, Universität Erlangen-Nürnberg

Zusammenfassung der Ergebnisse

In der Vorstellungsrunde kristallisierte sich als zentrales Interesse der Teilnehmerinnen ein Erfahrungsaustausch zur Best Practice heraus, verknüpft mit dem Wunsch mehr über die langfristige Wirkung von Mentoring zu erfahren, um damit künftig bessere Argumente zur Sicherstellung der Finanzierung zur Hand zu haben, etwa gegenüber Hochschulleitungen. Im Zusammenhang mit Überlegungen zur Weiterfinanzierung der Programme werden Koordinatorinnen immer wieder nach der Nachhaltigkeit von Mentoring-Programmen und deren Evaluation gefragt.

Aus dem Impulsreferat zu den Ergebnissen des Projektes „Mentoring mit Aufwind“ und der unmittelbar darauf bezogenen Diskussion lassen sich zunächst folgende Ergebnisse festhalten:

  •  46 Prozent der Mentees der Aufwind-Studie stehen in längerfristigem Kontakt mit ihren MentorInnen. Dieser Anteil wurde von den Workshop-Teilnehmerinnen als überraschend hoch bewertet.
  • Ein „häufiger Kontakt zwischen MentorIn und Mentee“ sowie „Fachnähe“ wurden als zentrale Faktoren angesehen, welche positiv mit der längerfristigen Aufrechterhaltung von Kontakten korrelieren. Während bei der Fachnähe die Kausalität etwas fraglich ist, sei die Wirkung der Kontakthäufigkeit gut durch die Projektdaten (etwa auch qualitative Interviews) abgesichert. 

Die weitere Diskussion im Workshop lässt sich zu den folgenden fünf zentralen Ergebnissen bündeln:

  1. Im Hinblick auf die Gestaltung der Mentoring-Programme für gelingende längerfristige Kontakte erscheint das Angebot von Netzwerktreffen im Abstand von ein bis zwei Jahren mit Tagungscharakter (integrierter Vortrag, der auch mit Freizeitprogrammen verknüpft werden kann) als besonders empfehlenswert (am besten samstags abgehalten).

E-Mailgruppen oder Vernetzungsmöglichkeiten im Internet (etwa Xing, Facebook) erscheinen demgegenüber weniger zielführend; werden derartige Plattformen nicht regelmäßig von dem/der KoordinatorIn mit neuen Inputs gefüttert, halten sie sich nach vorliegenden Erfahrungen nicht von alleine am Laufen (konkret: es bedarf immer wieder Rundmails oder Einträge der Koordinatorinnen, womit der Ertrag dieser Angebote ihren Aufwand aber kaum zu rechtfertigen scheint). 

  1. Offizielle Beendigung der Mentoring-Beziehung: Diese ließe sich nach einheitlicher Meinung der Teilnehmerinnen nicht pauschal definieren, auch aufgrund des Risikos einer „Überbetreuung“. In jedem Fall sei es aber wichtig, dass die Beziehung offiziell beendet wird; etwa indem MentorInnen anhand eines Leitfadens auf das Gespräch vorbereitet und/oder Evaluationsbögen beim letzten Treffen ausgefüllt werden. Ebenso kann ein formelles Ende durch eine bereits zu Beginn getroffene Laufzeitvereinbarung institutionalisiert werden.

  2. Im Hinblick auf den Legitimationsdruck gegenüber Kostenträgern oder Hochschulleitungen werden Evaluationsergebnisse als sehr wichtig angesehen. Um die Koordinatorinnen von dem Druck zu entlasten, die Arbeitszeit auch noch für Evaluationsstudien einsetzen zu müssen und zugleich einer Evaluationsmüdigkeit vorzubeugen, lautet die zentrale Empfehlung, die Evaluation von Mentoring künftig standardmäßig in bestehende (bundesweite) Evaluationsinstrumente zu integrieren (etwa HIS für Studierende; Studien des IfQ für WissenschaftlerInnen). Damit könnte auch die Sichtbarkeit von Mentoring erhöht werden.

  3. Um Mentoring-Programme möglichst optimal gestalten zu können, fehlt es der Praxis an wissenschaftlich abgesicherten Handlungsempfehlungen. In der Hinsicht werden einige konkrete Auswertungswünsche an das Projekt „Aufwind mit Mentoring“ formuliert: Etwa sollten Ergebnisse dazu erarbeitet werden, ob sich a) eher rein weibliche oder gemischtgeschlechtliche Programme und Tandembeziehungen bewähren; b) die Tandems sich selbst finden sollten oder koordiniert werden. Um die individuellen Ansprüchen und Rahmenbedingungen detailliert abzubilden bedarf es vermutlich vertiefter Interviews.

  4. Allgemein wurde unter den Teilnehmerinnen ein Bedürfnis nach einer Fortsetzung des Erfahrungs- und Informationsaustausches zum Workshopthema geäußert, auch um einschlägige Evaluations- und Forschungsergebnisse austauschen zu können. Eine erste Plattform dafür wurde in Form eines E-Mail-Verteilers eingerichtet.

Hier finden Sie die Zusammenfassung des Workshops.

 

Workshop 5:

Mentoring verstetigen? Chancen für die Hochschule

Input: Martina Berenz, Aufwind-Team

Moderation: Sibylle Brückner, Universität Würzburg

Expertise: Helga Rudack, Ruhr-Universität Bochum und Monika Demming-Pälmer, Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf

AufwindZusammenfassung der Ergebnisse

Um die Motivation der Anwesenden zu erfahren, bat die Moderatorin die Anwesenden sich nicht nur mit Namen und Institution vorzustellen, sondern auch den Stand der Verstetigung des repräsentierten Programms kurz zu erläutern. Die Vorstellungsrunde machte deutlich, dass außer den beiden Programmen, die durch die Expertinnen vertreten wurden, (noch) kein weiteres verstetigt ist.

Martina Berenz präsentierte aus den Interviews mit Hochschulleitungen, Gleichstellungsbeauftragten und Programm-Koordinatorinnen relevante Ergebnisse für den Verstetigungsprozess. So benannten die Befragten als besonders wichtige Faktoren für die Verstetigung die Stellenentfristung der Koordinatorin, eine gesicherte Finanzierung und die Fortführung bestehender Netzwerke. Darüber hinaus erwiesen sich folgende Aspekte vorteilhaft: persönliche Unterstützung durch Hochschulleitung, Suche nach neuen Finanzierungsmöglichkeiten, die Thematisierung innerhalb der Hochschule sowie die Ausweitung des Angebots.

AufwindIm Workshop wurde der Weg zur Verstetigung eines Mentoring-Programms ausgehend von drei Fragestellungen diskutiert. In zwei Gruppen wurde jeweils über die Chancen die mit der Verstetigung eingehergehen sowie über Herausforderungen, die es auf dem Weg zur Verstetigung zu meistern gilt, diskutiert. Außerdem wurde thematisiert, welche Strategien und Maßnahmen sich bewährt haben bzw. erfolgversprechend sind, um die dauerhafte Verankerung eines Programms an der Hochschule sicherzustellen.

 

 

AufwindChancen für die Hochschule

  1. Die größte Chance sahen die Teilnehmerinnen in einer dauerhaften Vernetzung des Programms. Stabile Netzwerke aufzubauen und zu pflegen, innerhalb ebenso wie außerhalb der Hochschule, ist nur möglich, wenn eine Kontinuität in der Programmverantwortung gegeben ist.
  2. Eine Hochschule, die sich für ein dauerhaftes Mentoring entscheidet, drückt damit seine Wertschätzung des wissenschaftlichen Nachwuchses aus. Für eine Hochschule ist das in der Konkurrenz um die besten Nachwuchs-wissenschaftlerInnen bedeutsam, um sich als Arbeitgeber attraktiv zu präsentieren, den Nachwuchs zu fördern und an sich zu binden.
  3. An vielen Hochschulen ist Mentoring ein zentraler Baustein der Gleichstellungsarbeit. Diesen Baustein zu institutionalisieren ist ein deutliches Signal gegenüber der DFG, dass Gleichstellung ernsthaft voran getrieben wird. Überdies können die Chancengleichheitsmittel der DFG genutzt werden, was längere Vertragslaufzeiten der jeweiligen Programmkoordinatorin bedeuten kann.

Als Chancen wurden außerdem genannt: Kooperationen zwischen Hochschule und Unternehmen (z.B. Forschungsprojekte); der Druck von außen (der Veränderungen initiieren kann), die Zusammenarbeit mit Alumni sowie der Wissenstransfer.

Herausforderungen für die Verstetigung von Mentoring-Programmen

Die größte Herausforderung sind die Kosten, d.h. eine gesicherte Finanzierung des Programms – da herrschte große Einigkeit. Eine weitere ist die personelle Struktur: Ist das Programm bei der Gleichstellung angesiedelt oder bei der Personalentwicklung? Unter wessen Leitung wird das Programm geführt? Eine geeignete institutionelle Anbindung innerhalb der Hochschule und die passende Finanzierung sind große Schritte auf dem Weg zur Verstetigung.

Weitere Herausforderungen sind die Entwicklung von klaren Argumentationslinien und das Image des Programms, ein klares Profil zu haben und zu transportieren, immer noch bestehende tradierte Rollenbilder und Stereotypen.

Maßnahmen und Strategien

Die Integration eines Programms in die Strategien der Hochschule kristallisierte sich als die wichtigste Strategie heraus. Zudem ist es auch zentral, sich innerhalb der Institution breit und gut zu vernetzen. Eine dritte erfolgsversprechende Maßnahme ist eine Einbindung der Leitungen und der Dekanate. Besonders betont wurde an dieser Stelle, dass das Engagement der Hochschulleitung allein nicht ausreichend ist, sondern dass Mentoring auch in den einzelnen AufwindFachrichtungen bekannt sein und Unterstützung finden muss.

Als förderliche Maßnahmen wurden ferner genannt: Transparenz des Programms, 
Vernetzung nach außen, der Druck von außen und die Idee der Einrichtung einer Stabsstelle Nachwuchsförderung.

Die Diskussion über die aktuellen Finanzierungsquellen der Programme und ihre institutionelle Ansiedlung zeigte einmal mehr, wie unterschiedlich Mentoring-Programme konzeptioniert und aufgestellt sind. Deshalb ist der Weg zur Verstetigung immer auch ein individueller – die hier genannten Aspekte sind als hilfreiche Tipps und Hinweise zu verstehen. Eine Strategie zur Verstetigung muss aber die Besonderheiten einer Institution berücksichtigen und sich daran ausrichten.

Hier finden Sie die Zusammenfassung des Workshops.

 

Workshop 6:

Was zeichnet ein gutes Mentoring-Programm aus?

Qualität von Mentoring-Programmen

Input: Dr. Dagmar Höppel, Aufwind-Team

Moderation: Christine Kurmeyer und Linda Steger, Projektbeirat Aufwind

Expertise: Rotraud Konca, Universität Hohenheim

Zusammenfassung der Ergebnisse

Die Quintessenz dieser Workshop-Session war die Erkenntnis, dass es auch in den Qualitäts-Standards immer wieder eine Differenz zwischen Theorie und Praxis gibt. Für jedes einzelne Mentoring-Projekt gibt es jeweils individuelle Lösungen und kreative Ideen, um den unterschiedlichen Gegebenheiten an den Hochschulen und in den Ländern gerecht zu werden.

Daher wurden von den Moderatorinnen abschließend die folgenden drei Anregungen formuliert:

  • AufwindEs bedarf dringend der weiteren Forschung über die langfristige Wirksamkeit von Mentoring-Programmen sowie
    des Zusammenspiels von institutionell-strukturellen Bedingungen und dem Gelingen von Mentoring-Beziehungen.
  • Im Forum Mentoring sollte darüber nachgedacht werden, ob die AG Qualitätsstandards mit der Ergänzung um den wichtigen Punkt 'Umsetzung' wieder aufgenommen bzw. fortgeführt werden sollte.
  • Der Erfahrungsaustausch für 'Neu-EinsteigerInnen' als Mentoring-Programm-KoordinatorInnen ist unabdingbar! Dafür sollte nach neuen Lösungen gesucht werden und möglicherweise auch in den regionalen Foren eine Plattform geschaffen werden.
  • Nach der Präsentation der Ergebnisse des Forschungsprojekts durch Dagmar Höppel wurden Fragen gesammelt, insbesondere der „Neueinsteigerinnen“ in Mentoring-Projekten und diese detailliert beantwortet. Im Einzelnen ergaben sich folgende Themenschwerpunkte:

MentorInnen

Wie kann die Qualität von MentorInnen gesichert werden?

In manchen Projekten werden dazu die Protokolle der Mentees dahingehend von den Koordinatorinnen gelesen, um bei gravierenden Missständen in der Mentoring-Beziehung rechtzeitig intervenieren zu können. Andererseits ist es im Vorhinein schwer abschätzbar, ob jemand gute Mentoring-Qualifikationen hat oder nicht. Auch diese Eigenschaft ist abhängig von der Zielsetzung und den Wünschen der Mentees. Als hilfreich hat sich die kontinuierliche Verschickung von Informationen an alle Beteiligten erwiesen mit Hinweisen, wie eine Partnerschaft gestaltet werden kann. Oft ist es auch wichtig, den Mentees Hilfestellung bei der richtigen 'Handhabung' des Mentors oder der Mentorin zu geben (z. B. Coaching) oder auch den MentorInnen Kleingruppen- bzw. Einzelcoachings anzubieten.


Wie kann die Vertraulichkeit bei externen MentorInnen geregelt werden?

Eine erste grundlegende Möglichkeit, dies zu handhaben, ist ein 'Mentoring-Vertrag' oder eine 'Mentoring-Vereinbarung', die alle Beteiligten vor Beginn des Programms unterzeichnen.

Bei MentorInnen aus Unternehmen mit hohem Geheimhaltungsprotokoll gibt es für diese Fälle meist ein firmeneigenes Formular, das die Mentee dann jeweils individuell unterschreiben und einhalten muss.

KoordinatorInnen

Wie kann bzw. muss die Rolle der KoordinatorInnen gestaltet werden, wenn sie oder er noch unerfahren ist oder einen geringeren wissenschaftlichen Status hat?

Ganz kurz: Authentisch bleiben! KoordinatorInnen sind für den Prozess des Mentoring zuständig und müssen sich nicht fachlich in den Disziplinen der Mentees profilieren. Und selbst für den Ablauf des Mentoring-Programms kann eine Projektberatung hinzugezogen werden, wenn gerade keine KollegIn aus einem Mentoring-Programm einer anderen Hochschule zur Verfügung steht.

Mentoring-Programme

 

Was ist der optimale Zeitrahmen für ein Mentoring-Programm?

AufwindDie bisherigen Erfahrungen haben gezeigt, dass es nur grobe Rahmendaten für die Dauer eines Mentoring-Programms gibt. In den Qualitäts-Standards wird dazu eine Mindestlaufzeit von sechs Monaten für Schülerinnen-Projekte und
mindestens neun Monate für alle höheren Qualifikations-Stufen der Mentees angegeben. In der Regel überdauern die konkreten Mentoring-Beziehungen diese Programm-Laufzeiten. Das ist insofern unproblematisch, als die Entscheidung darüber, die Beziehung fortzusetzen beim Mentoring-Tandem liegt. Für diejenigen, die eine sehr positive Partnerschaft erlebt haben, ist es unproblematisch, dieses Verhältnis auch ohne Rahmenprogramm fortzusetzen. Für diejenigen, die nicht so glücklich mit der Wahl der Partnerin oder des Partners waren, ist es eine Möglichkeit, die Beziehung zu beenden ohne dass es zu einem Gesichtsverlust kommen muss.

Grundsätzlich wird die Bereitschaft von potentiellen MentorInnen, sich an einem Mentoring zu beteiligen deutlich erhöht, wenn der Zeitrahmen überschaubar ist, um die Befürchtungen vor Überlastung in Grenzen zu halten.

Andererseits hat sich in Mentoring-Programmen mit ansprechendem Rahmenprogramm, von dem auch die MentorInnen profitieren konnten, eine Laufzeit von zwölf bis 16 Monaten als ideal erwiesen.

Rahmenprogramm

Wie viel Rahmenprogramm ist sinnvoll bzw. notwendig?

Das Rahmenprogramm ist gedacht als wichtiges Element für die Mentees, sich auszutauschen und ein erstes kleines Netzwerk zu bilden. Dabei erfahren sie auch, wie das Netzwerken eigentlich funktioniert und warum es so gut ist, das zu praktizieren. Bei sehr knappen Budgets empfiehlt es sich, vielleicht eher informelle Vernetzungstreffen anzubieten evtl. mit hauseigenen ReferentInnen.

Auftaktveranstaltungen

Wie können Auftaktveranstaltungen gestaltet werden, auch wenn das Budget eher klein ist?

Dazu könnten insbesondere hochschulinterne ExpertInnen angefragt werden für einen Vortrag oder auch die zuständigen Personen in den Landesverwaltungen (z.B. Wissenschaftsministerien). Das dient gleichzeitig der strategischen Einbindung einflussreicher EntscheidungsträgerInnen sowie einer guten Öffentlichkeitswirksamkeit. Die Auftaktveranstaltung sollte aber immer auch dazu dienen, die Mentees und Mentorinnen auf ihre Rolle und den Mentoring-Prozess vorzubereiten. Vorträge von hochschulinternen ExpertInnen können auch für Netzwerktreffen eingeplant werden.

Mentees und MentorInnen

Werden in anderen Projekten die Reisekosten für Mentees oder MentorInnen erstattet?
Grundsätzlich werden die Reisekosten nicht erstattet und das wird von den Teilnehmenden auch akzeptiert. Es gibt allerdings Programme, die bereits in der Antragstellung einen Posten für diese Ausgaben einkalkuliert haben, der auch bewilligt wurde. Dies gilt insbesondere für solche Programme, die auf Auslandskontakte ausgelegt sind. Ansonsten sollte es auch für die Mentees bei der Wahl einer Mentorin oder eines Mentors ein relevantes Kriterium sein, ob diese in erreichbarer Nähe und damit auch persönlich eher zur Verfügung stehen könnten, oder ob es bei der Mentoring-Partnerschaft um einen hochspezifischen Austausch geht und dafür nur ausgewählte Personen in Frage kommen. Dann könnten jedoch auch alternative Modelle der Kooperation gewählt werden, zum Beispiel der gemeinsame Besuch einer Tagung oder ein einwöchiger Besuch in der Stadt der Mentorin oder des Mentors in Verbindung mit einem Internship oder einem Urlaub.

E-Learning

Hat sich E-Learning im Sinne von E-Mentoring bewährt?

Der Austausch zwischen MentorIn und Mentee auch mittels E-mail, Skype oder anderen virtuellen Medien ist besonders dann hilfreich, wenn große Distanzen zu überbrücken sind. Allerdings ist mindestens ein persönliches Treffen des Tandems notwendig, um einschätzen zu können, ob 'die Chemie stimmt', da im Schriftverkehr und auch sonstigen 'mittelbaren' Kommunikationswegen sehr viele nonverbale Informationen verloren gehen können.

Hier finden Sie die Zusammenfassung des Workshops.

AufwindLeider konnte aufgrund der begrenzten Zeit die Diskussion über Strategien zur Verstetigung von Pilot-Projekten nicht mehr in der großen Runde geführt werden,
sondern wurde in bilaterale Gespräche delegiert. Wir möchten uns an dieser Stelle ausdrücklich bei allen Beteiligten des Workshops für ihre engagierten Diskussionsbeiträge und vor allem für ihreOffenheit, auch heikle Fragen anzusprechen, recht herzlich bedanken.

Zum Abschluss der Fachtagung hatten die Teilnehmenden die Möglichkeit, den Mittagsimbiss zur Fortsetzung der Diskussionen und zum Netzwerken an verschiedenen Thementischen zu nutzen. Folgende Themen wurden angeboten:

  • Verstetigung von Mentoring-Programmen
  • Zertifizierung von Programmen/ Zertifikate
              für MentorInnen & Mentees
  • Netzwerke: aufbauen – pflegen – ausbauen
  • Strategische Partnerschaften von Mentoring-
    Programmen: innerhalb und außerhalb der Hochschulen
  • Mentoring-Paare: gewinnen - matchen – begleiten
  • MentorInnen: 1 x 1 des Einstiegsbriefings
  • Gendersensibilisierung: Veränderung der
    Hochschulstrukturen und –kulturen
  • Evaluation: zwischen Evaluationsmüdigkeit
    und Erfolgsbilanzierung
  • Medizin – MINT – Migration: Wie viel
    Differenzierung ist erforderlich?
  • Aufwind mit Mentoring: Fragen zum Projekt

Den gesamten Bericht können Sie hier herunterladen.